Pocket Games Soft 是世界一流的手机游戏开发商。[永久网址:wdhash.com]致力于在iOS，Android和HTML5平台上提供前所未有，身临其境的移动游戏解决方案，为提供玩家安全优质的pg电子,PG游戏试玩,PG电子官方网站,pg电子游戏,pg游戏,pg电子app,PG APP下载,pg电子平台,PG模拟器,pg娱乐,欢迎注册体验！杨大鹏：我大学专业是电子，毕业后就进了日企做程序员，后来辞职去日本，仍然是程序员，在乙方公司做项目，什么活都干，我 C语言、VB的经验相对较多，陆续做过CAD研发、嵌入式研发，基于Structs架构的JAVA项目也做过很多，这个阶段大概有7年左右。

　　以前这种分包性质的交付项目只有三种分工，项目经理PM、系统工程师SE、纯粹编码的PG。PM兼任了业务分析、架构设计、文档编制、项目管理的工作，SE则相当于小团队的Leader，会参与详细设计和任务分配，而PG则负责单纯编码和交叉系统测试。一切都依赖详细的文档。在这种乙方性质的团队中，成长的轨迹就是PG→SE→PM。我是从PG做到SE之后，发现自己更擅长需求沟通和分析，更喜欢和人打交道，就努力往这个方向发展。回国后就加入了一家乙方日企，开始做项目经理。这家公司专门为日资银行提供解决方案交付，业内口碑很高，其核心竞争力就是业务分析能力和项目管理能力。

　　我在这家公司遇到了超级优秀的领导，他带着我交付了很多项目，当然在过程中经受过各种磨炼，品尝过各种酸甜苦辣。我带的项目也越来越大，后来得到客户的认可，就常驻在客户那边，专职做大项目的PMO。再后来就进入甲方互联网企业，从事平台自研项目的项目管理，曾经从零开始组建过研发组织的PMO体系，也曾经操盘二百人规模研发团队的敏捷转型。目前在一家大型金融集团，做大项目管理及敏捷团队孵化的工作。下面那幅图是两年前更换护照时拍的，三本护照分别代表了三个阶段，从左至左分别是甲方平台型项目管理者，乙方交付型项目管理者、程序员。放在一起看挺有趣的。

　　杨大鹏：毫无疑问是有用的。到达一定规模的组织，必然需要有人从整体上关注效能，关注过程，关注团队能力的提升。

　　中国互联网企业的估值来自于企业的创新优势。创新优势消失后高估值也会消失。而在急剧变化的环境中，创新结果是不可预期、难以掌控的，所以企业希望以项目的方式、通过项目管理来提高对于创新的“可控性”，因此对于互联网企业来说项目管理的重要性不言而喻。

　　互联网企业普遍历史不长，都是知识型企业，成本几乎都是人力，人多了、团队多了就会形成大博弈的局面。面对这种局面，性价比最高的方式就是组建PMO团队，能够立足于组织立场，快速组织战斗力，帮助企业进行项目交付。这是项目管理的范畴，也就是PMO部门的前台性工作。

　　在甲方企业中，根据组织的资本实力、发展阶段、资源能力，会有不同的组织结构和项目管理模式，敏捷模型、瀑布模型都会有适用场景，而且一切都会在不停演进，组织会希望PMO部门来帮助组织建立和改进项目管理“制度”和“文化”，这其中包括“业产研协作及过程改进、团队敏捷实践、效能及工程化建设”，这是项目治理的范畴，也就是PMO部门的后台性工作。

　　所以当组织演进到一定规模，就会有“项目管理”、“项目治理”的需求，就一定会需要PMO组织，名字可能叫做项目管理部、研发管理部，或者也兼做工程效能，甚至叫做CTO办公室。 最近几年，我感觉到互联网企业对PMO的重视有所增加。因为互联网行业由增量时代走向存量时代，一些大厂已经到了向管理要效益的阶段，而他们已经意识到自身项目管理、项目治理水平的低下，他们需要向传统IT行业学习精细化管理。另外基于云平台的研发协作、增量迭代式交付已经占主流，传统大规模IT组织和互联网企业的IT项目管理方式正在趋同，都在走向敏捷化。

　　杨大鹏：PMO团队的成员，当然首先要做好项目管理。但如果只关注项目管理技巧，如果仅仅专注于项目群管理，而没有在项目治理上花费心力，没能在“建设可靠项目环境、提升组织项目能力”方面有所作为，哪怕是在具体项目上八面玲珑到处都能搞定，本质上就是“走偏了”。

　　我认为PMO团队应该在企业项目治理的工具、平台、流程上下功夫，要考虑以下内容：

　　1、项目流程化：基于流程集和工具来运行项目群2、优化资源匹配：基于角色胜任度来匹配项目资源3、知识复用：利用工具和平台来萃取经验和管理知识4、建立可持续协同：文化建设、敏捷实践

　　但不同企业有不同的经营结构、组织形式、领导喜好，导致PMO的权限以及项目治理的具体内容有很大差异，项目本身又都是“独特的”、”临时的”，经常会导致项目治理工作推动比较困难，或者在某些环节存在瓶颈，此时就需要PMO成员利用项目管理能力和技巧去弥补这些瓶颈问题，在维持项目交付的基础上，努力实现持续改善。

　　PMO团队的项目经理容易满足于“逢山开路遇水搭桥”式搞定问题的价值感，但在解决或者回避问题的同时，要清醒地去思考为什么会发生这些问题，要在全局优化、项目治理方面去根本性地解决这些问题。

　　杨大鹏：只要你想清楚了，这个问题就变得简单了。要看项目管理者的价值和怎样提升自身价值。

　　项目管理者通过协调和推进，能够使大家达成共识，减少重复，减少拖延等待，减小冲突，甚至彼此促进提高，由此而增加的产出，远超过项目管理成本的投入，此时项目管理者就有了价值，但这个价值是“使别人的工作更好增值”。

　　从精益的角度去考虑，互联网项目经理并不在价值流上，而是属于必要但不增值的部分。不直接产生价值，这也是大家经常质疑项目管理者的原因。这对我来说，也是一种如影随形的压力。但是“使别人的工作更好增值”也是巨大的价值，因此我们要持续精进，在这方面下功夫。

　　我觉得要做好“流程改进、复杂项目推进、项目管理培训、团队教练、平台协作与效能”这五个方面，每个方面都有太多东西要学，也是我们努力的目标。不管你工作几年，如果你能想清楚，便有了压力，也有了目标，自然就能够持续学习。

　　杨大鹏：对于互联网项目管理者来说，并不要求拥有深厚的行业知识与经验，但无论是电商、金融、还是教育、短视频，一定的基本知识还是需要的，否则难以有效进行工作沟通。而传统行业或者IT的乙方项目经理，往往本身就是自带行业属性，需要行业经验的积累。所以同样是项目管理岗位，但对于岗位的实际需求，差别还是很大的。这也造成了项目管理岗位的招聘难题，能收到很多简历，但实际匹配度并不高。

　　比如甲方和乙方的项目管理思路就有极大的差别，在甲乙方互跳时就要特别注意。我们还是聚焦于IT行业，对于乙方交付型，项目经理要负责方案、团队、成本、质量，聚焦于方案的严谨和确定（避免变更），一切努力都是为了通过客户验收，但往往对于方案背后的业务价值并不会太在意，也不能选择客户和业务方向，也不容易形成长期思维。时间久了，往往会缺乏沉淀，缺乏归属，会厌倦。

　　而对于互联网甲方推进型，往往处于弱矩阵的局面，说是推动“项目”，往往只是服务于产品的阶段性目标，对方案、团队、成本、质量都不负责，但需要作为公正的第三方在各团队间进行周旋协同、确保信息对齐，从而弥补整体管理的缺口，确保实现阶段性目标，还有如刚才所说，需要承担“企业项目治理”的职责。

　　乙方交付型转向甲方推进型，往往不懂得借力，做不到“对齐”，“球”踢不出去最终变成炸弹而“自爆”，甲方推进型往乙方交付型跳，往往镇不住客户，压不住团队，缺少杀伐决断的领导气概。 所以，说起跳槽的坑，除了公司整体状况，要深刻了解对方项目管理的工作内容是什么，跟自己的经验和期望是否匹配。无论甲方还是乙方，项目管理者都是项目的 “CEO”，如果有幸能在一个心仪的行业深耕下去，都可以转型成业务负责人，可以利用自己超强的综合能力，走向业务前线，实现完美突破。

　　杨大鹏：哈哈，这个话题太大，我们就不展开了。简单说下自己的感受，敏捷首先是一种思维，当然还包括精益，要把这种思维内化到自己身上，这样才能发现工作中的问题。项目管理往往是单一目标导向，针对出现的问题，经常会不由自主采用迂回、回避、粉饰、压制的手段，或者满足于短期临时方案。而只有把精益和敏捷的思维内化到自己身上，才会看到真正的问题和全局的解决思路。我本人对于项目管理和敏捷的一些粗浅认识，在我的公众号里会分享给大家，欢迎大家指正。

　　小编：感谢您接受PMO联盟的采访，学习永无止境，让我们大家一起持续精进！（来源：DP哥笔记 ）返回搜狐，查看更多